Naar aanleiding van de notitie 'Leudal uit het dal' (een analyse van de organisatie gemaakt medio 2017) is in september 2017 het organisatieontwikkelingsplan 'Etappe 1: de Beklimming' vastgesteld. In dit plan werd beschreven wat Leudal ging doen om de basis, de kwaliteit van de dienstverlening in bredere zin, op orde te krijgen. Het grote aantal projecten werd teruggebracht tot realistische proporties. De topstructuur is aangepast en er zijn nieuwe teamleiders aangesteld om de afstand tussen medewerkers en leidinggevend kader te verkleinen en de aansturing te verbeteren. Daarmee kwam voor het eerst in een aantal jaren de gesprekscyclus ook weer goed op gang. Tevens zijn werkprocessen verbeterd, een verbeterplan VTH opgesteld, dossiers op orde gebracht en een begin gemaakt met het 'goed en tijdig antwoorden'. Dit zijn enkele voorbeelden van maatregelen die in 2017 en 2018 getroffen zijn om te bouwen aan de basis.

Het organisatieontwikkelingsplan is in de lente van 2018 doorvertaald naar afzonderlijke team- en afdelingsplannen, die op operationeel niveau duidelijk maken wat er concreet nodig is om die basis op orde te brengen. Behalve over de ontwikkeling van ons personeel is in de teamplannen een belangrijke rol weggelegd voor de capaciteit, prioriteit, kwaliteit en efficiency. In de teamplannen hebben we een groot aantal prioriteiten vastgelegd. Ondanks deze prioriteitstelling zijn we met de huidige bezetting niet in staat het bestuursprogramma op een kwalitatief goede manier uit te voeren. Dit leidt tot een structurele formatieclaim van € 480.000, naast de inmiddels gehonoreerde claim van € 600.000. Deze extra formatie en kwaliteit zijn hard nodig om de belangrijkste aspecten van onze dienstverlening op het gewenste niveau te krijgen. We kunnen niet alles doen en zullen, ook met deze investeringen, keuzes moeten maken op bestuurlijk niveau. Onderdeel hiervan is het opnemen van een taakstelling met als uitgangspunt dat met de maatregelen en de extra personele capaciteit in de komende jaren verdere efficiencywinst geboekt kan worden. Daarbij zal de ambtelijke organisatie zich inspannen om de resultaten van deze extra formatie inzichtelijk te maken.

Eind 2018 gaat de organisatie van start met strategische personeelsplanning, te beginnen binnen de afdeling Ruimte. Daarmee wordt voor de toekomst een basis gelegd voor een optimale personele bezetting en een hogere efficiency. Eerder al zijn diverse functies middels het functiewaarderingssysteem HR21 naar een hoger niveau getrokken, zo dat de beloningsniveaus overeenkomen met vergelijkbare functies bij omliggende gemeenten. Ook onze positie op de arbeidsmarkt is daarbij gebaat. Het achterliggende doel is om de organisatie op termijn kwalitatief hoogwaardiger te maken. Het is aan de leidinggevenden om medewerkers de komende twee jaar goed te begeleiden, zodat ze de gewenste ontwikkeling daadwerkelijk door kunnen maken. Alle leidinggevenden worden vanaf het najaar van 2018 hierin getraind, met behulp van een opleidingsprogramma. En tot slot wordt binnen de organisatie actief gestuurd op ander gedrag, meer professionaliteit en een effectievere samenwerking. Dit wordt gefaciliteerd via ons opleidingsplan 2019. Daarmee is duidelijk dat we ons zeker niet beperken tot alleen het inzetten van extra formatie. Het is de combinatie van meerdere acties die succesvol moet worden.

De eerste etappe ‘De beklimming’ komt komend jaar in een nieuwe fase. Etappe 2 met als titel ‘Samen klimmen we verder’ kent behalve de verdere doortrekking van de hoofdprioriteiten ‘Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening’ en ‘De basis op orde’ de volgende inhoudelijke thema’s:

• Basis op orde en Verbetering kwaliteit dienstverlening

• Dossiers en archief op orde tweede fase
• Goed en tijdig antwoorden (Uitwerking visie op dienstverlening)
• Proces Vergunningverlening, Toezicht en handhaving
• Duurzame inzetbaarheid

• Bestuursprogramma

De voorwaarden om het bestuursprogramma goed uit te voeren zullen de komende tijd worden uitgewerkt. Hierbij worden prioriteitstelling, capaciteitsinzet, kwaliteit van medewerkers en efficiency mogelijkheden in samenhang beschouwd. Bovendien zullen we stap voor stap een betere relatie leggen tussen onze inspanningen en de daaruit voortvloeiende resultaten

• In- en externe communicatie

Uit het medewerkersonderzoek is een grote behoefte gebleken aan een betere interne communicatie en we zullen tevens meer aandacht geven aan onze externe communicatie teneinde onze resultaten en successen onder aandacht van de inwoners te brengen.

• Besturen op hoofdlijnen en relevante details.

Hoe voorkomen we dat we ondergesneeuwd raken in bestuurlijke interventies, hoe bevorderen we de sturing op hoofdlijnen en hoe definiëren we het begrip ‘relevant’ op een praktische wijze?

• Visie gestuurd werken

Hoe gaan we de omslag maken naar de bestuurlijke aansturing vanuit visie en beleid? Het opstellen van een strategische visie, een Omgevingsvisie en diverse beleidsnota’s zijn hiervoor de aangewezen instrumenten.

• Vormgeven van de verantwoording

De basis voor de verantwoording zijn onze doelen: Tevreden burgers, een tevreden bestuur en tevreden medewerkers.

• Samenspel verder handen en voeten geven

De Klankbordgroep Samenspel gaan we als gremium om tot een verdere bestuurlijke en ambtelijke afstemming te komen verder ontwikkelen.

Belangrijk is dat we de komende periode intensiever inzetten op het samenspel van burgers, raad, college en ambtelijke organisatie, vanuit de overtuiging dat we alleen gezamenlijk de beste resultaten kunnen boeken.

De belangrijkste succesfactor is en blijft de ontwikkeling van ons personeel. Om die reden hebben we een compleet beleidsprogramma gemaakt waarin Duurzame Inzetbaarheid het belangrijkste speerpunt is.

Duurzame inzetbaarheid is een beleid om werknemers (jong en oud) gezond, gemotiveerd en met plezier aan het werk te houden.

Dit thema wordt het kader voor het P&O-beleid en bestaat uit de volgende drie onderdelen:

1. Gezondheid & welzijn: balans vinden tussen belasting en belastbaarheid, aandacht voor de mens achter de collega en de specifieke behoeften per levensfase.    
Hierbij zijn de volgende speerpunten geformuleerd.

• ziekteverzuim verminderen door inzet op gezondheidsbevorderende maatregelen.
• arbeidsomstandigheden en huisvesting: een werkomgeving die bijdraagt aan betere samenwerking.
• demotiebeleid: beter kunnen inspelen op de behoeften van medewerkers in bepaalde fasen van hun loopbaan.
• generatiepact: oudere medewerkers die minder uren gaan werken en ruimte maken voor jongeren.
• mantelzorg: de zorg die ca. 30% van ons personeel draagt voor een (zieke of behoeftige) naaste.  

2. Betrokkenheid & inspiratie: bevlogen medewerkers zijn de basis voor ons toekomstig succes. Ambtenaar zijn is een bijzonder vaak zelfs een bewuste keuze. We gaan daarom met elkaar in gesprek over de waarde die we creëren voor de samenleving.             
Hierbij zijn de volgende speerpunten geformuleerd.

• gangmakers: medewerkers die het voortouw nemen in de organisatieontwikkeling en hun collega's ondersteunen en faciliteren.
• themabijeenkomsten: kennis delen en inspiratie opdoen.
• tevredenheid & betekenisvol werk: meer invloed voor medewerkers op de kwaliteit van hun inzet richting de burger en de samenleving.

3. Ontwikkeling & een leven lang leren: medewerkers zijn de regisseur van hun eigen loopbaan. Leudal biedt een heel scala aan leer- en ontwikkelmogelijkheden waardoor talent en ambitie optimaal benut worden. Het resultaat is een gezonde in- door- en uitstroom van personeel.         
Hierbij zijn de volgende speerpunten geformuleerd.

• strategische personeelsplanning: een plan dat helpt om de juiste medewerker op de juiste plek te krijgen, op het juiste moment.
• medewerkers helpen medewerkers: de eigen talenten intern beter benutten.
• strategisch opleidingsplan: de vorming van de Leudal Academie, waar tal van trainingen en opleidingen worden aangeboden.
• trainees: jonge, net afgestudeerde HBO'ers en academici die met hun frisse, onervaren blik iets toe kunnen voegen aan de organisatieontwikkeling van Leudal.
• toekomstbestendige en wendbare medewerkers: een gezonde in-, door- en uitstroom van personeel.

In overleg met de Ondernemingsraad wordt een concreet uitvoeringsagenda opgesteld om aan het  bovenstaande vorm en inhoud te geven binnen een realistisch tijdsbestek.

Tevens wordt in 2019 verder uitvoering gegeven aan de resultaten die in het kader van het MTO (medewerkerstevredenheidsonderzoek) naar voren zijn gekomen en wordt een projectleider ingezet om de aanbevelingen van uit het klimaat onderzoek van het gebouw te realiseren.